IT und Digitalisierung – Existenzfrage für Banken

Autor: Cornelius Riese
Dr. Cornelius Riese

von Cornelius Riese, Co-CEO der DZ BANK AG.

IT und Technologie sind seit langem Kernbestandteile des Bankgeschäfts. Banken gehörten oft genug selbst zu Vorreitern technologischer Innovationen. Doch inzwischen dringen Unternehmen ins Bankgeschäft vor, für die Technologie nicht nur Mittel zum Zweck ist, sondern Kerngeschäft. Zugleich haben sich die Kundenbedürfnisse massiv verändert und in der Folge auch die Anforderungen an Banken.

Das hat dreierlei Auswirkungen – auf unser Geschäftsmodelle im digitalen Umfeld, auf den handwerklichen Umgang mit unserer IT und auf die Umsetzung dieser Transformation in unseren Organisationen. Wie wir im Umfeld dieser digitalen Umwälzung relevant bleiben, stellt also die Existenzfrage für Banken dar.

Dabei geht es nicht in erster Linie darum, ob oder wie schnell wir es schaffen, selbst zum reinen Technologieunternehmen zu werden. Banken sind und bleiben Banken. Von Technologieunternehmen können wir jedoch viel lernen, gerade wenn es um Kundenfokus, Geschwindigkeit und Arbeitsweisen geht. Wer sich vor Augen führt, dass die Markteinführung des ersten iPhones erst zwölf Jahre her ist, erkennt, welcher Geschwindigkeit wir uns bei der Entwicklung disruptiver Produkte und Technologien gegenübersehen. Hier haben wir immer noch Nachholbedarf. Wir müssen kundenfreundlicher, schneller und effizienter werden.

Der Erfolg digitaler Lösungen für unsere Kunden ist vor allem begründet in hervorragenden Datenmanagement-Fähigkeiten verbunden mit einer hohen Kundenorientierung. Hinzu kommen Technologietrends wie Spracherkennung, biometrische Identifikationsverfahren und maschinelles Lernen, die es uns künftig noch einfacher machen, mit Kunden in Kontakt zu treten. Ort der Begegnung sind immer häufiger digitale Plattformen unterschiedlichsten Charakters, die in- und außerhalb der Finanzbranche an Bedeutung gewinnen. Die Frage, welchen Platz Banken in diesem Umbruch einnehmen, stellt sich mit entsprechender Dringlichkeit.

Dabei haben wir Banken gute Voraussetzungen, wenn wir unsere Stärken nutzen. Finanzen sind unser Kerngeschäft, wir betreiben es seit langer Zeit und unsere Kunden vertrauen uns. Wir werden als kompetenter Berater und Risikomanager wahrgenommen und haben viele natürliche Kontaktpunkte zum Kunden. Das sind klare Vorteile gegenüber unseren Wettbewerbern. Es muss uns noch stärker gelingen, neue Technologien konsequent in das eigene Angebot zu integrieren, unsere Kundenkontaktpunkte besser zu nutzen und selbst zum Betreiber von Plattformen zu werden. Die Genossenschaftliche FinanzGruppe hat hier große Chancen – wir können unsere digitalen und regionalen Kompetenzen gut miteinander verknüpfen. Ein Beispiel ist das Thema „Bauen und Wohnen: Mit der Präsenz der Volks- und Raiffeisenbanken vor Ort – ergänzt um weitere Plattform-Angebote zum Beispiel der Bausparkasse Schwäbisch Hall – sind wir auf dem richtigen Weg. Ein weiteres Beispiel ist die Plattform finledger, über die wir gemeinsam mit DekaBank, dwpbank und Helaba seit 2019 die vollständig digitale Abwicklung von Schuldscheinen ermöglichen.

Sowohl im Kontakt mit Privat- als auch mit Firmenkunden stellen wir fest, dass neben digitalen Lösungen nach wie vor persönliche Beratung geschätzt wird. Häufig beginnt die Kundenreise digital, mündet aber im persönlichen Kontakt. Die Aufgabe ist es, beides intelligent zu verbinden. Dabei helfen uns Smart-Data-Lösungen, mit denen wir das Verhalten und die Bedürfnisse des Kunden besser prognostizieren können als allein durch das persönliche Gespräch. Das ist auch im Sinne des Kunden, dessen Toleranz gegenüber intransparenten Produkten und Preismodellen, mühsamen Antragsprozessen und redundanten Prozessschleifen immer weiter abnimmt.

Auch im Zahlungsverkehr steht der Kunden bei allen Überlegungen mehr denn je im Fokus. Zwar wird unserer Branche oftmals vorgeworfen, dass sie nicht rechtzeitig Alternativen zu PayPal und ApplePay etabliert hat. Häufig wird dabei jedoch vergessen, dass die Girocard ein deutschlandweit führendes Verfahren für bargeldlose Zahlungen bietet. Nicht in vielen europäischen Ländern gibt es vergleichbare bank-gestützte Systeme. Derzeit arbeiten wir als deutsche Banken und Sparkassen daran, die bestehenden Verfahren zusammenzuführen. Um auch künftig im Zahlungsverkehr erfolgreich zu sein, brauchen wir aber vor allem europaweite Lösungen und Kooperationen. Deshalb bringen wir uns gemeinsam mit dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken in das europäische Zahlungssystem ein, an dem 20 große Banken in Europa gemeinsam arbeiten.

Aber nicht nur die digitalen Zukunftsvisionen treiben Banken um. Es sind auch ganz operative Themen: Viele Banken kämpfen mit dem Erbe ihrer IT-Architekturen. Prozess-Orientierung, Skalierbarkeit, Flexibilität, Modularisierung und Service-Fähigkeit sind die Anforderungen an moderne IT-Architekturen. In den meisten Fällen ist „Intelligenter Rück- und Umbau“ die Devise. Die Legacy-Kernbanksysteme werden schrittweise zurückgeführt und sind nunmehr die effiziente Buchungsmaschine im Hintergrund. Wir beschäftigen uns seit Jahren intensiv mit den „richtigen“ Ansätzen zur Transformation der IT-Architektur in der DZ BANK Gruppe und sehen uns auf einem guten Weg. Eines ist evident: Es gibt kein uniformes „one size fits all“.

Ein Blick in die IT-Entwicklung und -Organisation zeigt: Die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Fach- und IT-Bereichen ist eine altbekannte Herausforderung und immer geboten. Die Diskussion wird gleichwohl oftmals dogmatisch geführt: „Agil“ ist positiv und „Wasserfall“ ist negativ.  Meine Überzeugung ist, dass Banken unterschiedliche Liefermodelle beherrschen müssen. In vielen Themenfeldern sind kleinere, agile, autonome Teams mit viel Freiraum unter Nutzung moderner Arbeitsorganisationsmethoden (z.B. SCRUM) sinnvoll. Unter anderem in unserem Innovation Lab – mit fast 100 Projekten in den letzten Jahren – praktizieren wird dies intensiv. Bei anderen Transformationsherausforderungen ist eine stärkere übergreifende Programmplanung durchaus von Nutzen. So haben wir beispielsweise die IT-Systeme der ehemaligen WGZ BANK nur vierzehn Monate nach dem Fusionsstichtag auf die Systeme der DZ BANK migriert. Ich war sehr froh, dass wir hier auch auf klassische Projektmanagement-Verfahren zurückgreifen konnten. Die Kunst liegt in einer ausgewogenen Balance aus Zentralität und Dezentralität und einem situativen Einsatz unterschiedlicher Methoden.

IT-Sicherheit und regulatorische Compliance werden ebenfalls künftig eine wachsende Bedeutung haben. Ich rate jedem, sich einen Einblick in die stündlichen Angriffe auf unsere Infrastrukturen zu verschaffen. Deren zunehmende Vernetzung und Professionalität ist teils beeindruckend und damit gleichzeitig alarmierend. Es ist ein permanenter Wettlauf. Die Kunden haben die Erwartung, dass wir ihn jeden Tag gewinnen. Insofern ist es nur zu logisch, dass das Thema in allen seinen Facetten eines der Kernthemen im aktuellen Prüfungsuniversum der Aufsicht und Regulatoren ist.

Bei all den genannten Herausforderungen ist die vornehmste Aufgabe, digital affine Menschen für die eigene Organisation, ihre Werte und ihre Zukunft zu gewinnen und zu begeistern. Wie fördern wir Initiative, Verantwortung und unternehmerisches Denken? Wie erreichen wir eine hohe Attraktivität im Arbeitsmarkt der digitalen Community? Das ist sicher nicht sehr spezifisch für Banken – in einer Branche, in der Begriffe wie „Bankbeamter“, „Hierarchie“, „Arbeitsteilung und Silodenken“ noch sehr präsent sind, aber umso mehr eine Herausforderung. Interessanterweise ist es oftmals – außer in Spezialfunktionen – noch schwieriger, Young Professionals an ein Unternehmen zu binden, als Talente zu gewinnen. Das Bewusstsein für die mangelnde Durchlässigkeit von Organisationen bildet sich gerade nach zwei bis vier Jahren Betriebszugehörigkeit.

Sämtliche dieser Herausforderungen bringen letztendlich auch neue Anforderungen an Führungskräfte mit sich. Die Bankenbranche hat hier noch einen langen, aber sehr wichtigen Weg vor sich. Klar ist, dass Partizipation, direkte Kommunikation und Personalentwicklung wichtiger werden. Für die Weiterentwicklung von Unternehmenskulturen gibt es allerdings kein vorgefertigtes Rezept. Und es soll auch nicht darum gehen, den Ansatz der Tech-Unternehmen zu kopieren. Lernen können wir von ihnen. Gestalten müssen wir unsere Zukunft selbst.

Dieser Text erschien als Gastbeitrag in der Börsen-Zeitung am 04.03.2020.

4. März 2020, 10:03 Uhr

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